Capital humain : redonner sa place centrale au “S” de RSE
Découvrez trois témoignages du volet social de l’entreprise dont la complémentarité produit une chaine vertueuse : engager, fidéliser, former.
A Clermont-Ferrand, la table ronde organisée par SG AUVERGNE RHÔNE ALPES lors de la Semaine de l'Impact Positif fin novembre s’est focalisée sur une composante souvent secondarisée de la RSE : le "S", pourtant central, de sociétal. Ce soir-là étaient réunis trois clients SG : Fabrice Prost, président du groupe HEF, leader mondial de l'ingénierie des surfaces ; Laure Brenas, Directrice de la RSE du groupe Walden spécialisé dans la distribution de produits de santé et, figure incontournable de la région ; le groupe Michelin, représenté par son Responsable de la formation et du développement, Bertrand Pigeat.
Formation, recrutement, fidélisation, qualité de vie au travail… sont tous des éléments constitutifs du volet social de l’entreprise et contributifs du S de la RSE. Comment ? Trois témoignages, a priori hétérogènes, et dont la complémentarité produit pourtant une chaine vertueuse : engager, fidéliser, former.
Actionnariat salarié, vecteur d’harmonie ?
Imaginer un modèle social harmonieux dans un groupe industriel, une utopie ? Pas pour HEF, semble-t-il, avec 320 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2022 et… 3 200 salariés détenant près de 70% du capital de l’entreprise. C’est à l’origine, il y a plus de 50 ans, la démarche d’un fondateur qui voyait loin... qui voyait durable. Celui-ci souhaitait résoudre la problématique de la pérennité de son entreprise « au-delà de sa génération et celle de ses enfants ». Il a ainsi imaginé un modèle original d'actionnariat salarié majoritaire. « Il est ainsi apparu que la création de valeur qu’avait apportée le travail des salariés justifiait qu'il y ait une évolution de capital dans la direction des salariés. » détaille l’actuel dirigeant. « Le modèle social qu'on a souhaité, est un modèle social d'harmonie, étant entendu que tout le monde prend du risque en étant dans cette entreprise ».
Et cette base « idéale » a facilité le développement, plus récent, de nouvelles innovations sociales : « on a créé deux structures, l'une qui s'appelle le laboratoire d'innovation sociale, animé par un sociologue et dont le but est de bien comprendre les fondamentaux qui génèrent la réussite de l'entreprise. Et nous avons mis en place un fonds qui accompagne de jeunes pousses pour leur offrir un relais de financement avec, pour condition qu'elles sortent de ces relais à 5, 7, 10, 15 ans dans un schéma d'actionnariat salarié majoritaire, ce qui permet aux fondateurs de connaître par avance leurs repreneurs ». Comment travailler une forme de circularité vertueuse du capital ?
Recruter les jeunes générations, un paradoxe à résoudre ?
Laure Brenas, chez Walden, développe de son côté une analyse éclairante sur les motivations de la GenZ et les moyens pour l’entreprise d’y répondre : « les jeunes sont à la fois très individualistes, c'est-à-dire « Je veux avoir un rapport vie personnelle/vie professionnelle qui me convienne. Je ne veux pas travailler le vendredi après-midi. » Mais à côté de ça, ils sont aussi très investis au niveau du bien collectif, et en particulier tout ce qui touche l'environnement. Donc savoir créer ce contexte-là et savoir attirer les jeunes recrues de cette façon-là, est un de nos enjeux majeurs, je pense. »
Associer épanouissement individuel et épanouissement citoyen, telle est la nouvelle mission, ambitieuse et exigeante, de l’entreprise... mais probablement source d’un engagement plus ancré de ses collaborateurs.
Former sans uniformiser
Former 130 000 collaborateurs dans le monde avec la même exigence de qualité, c’est possible, Michelin le fait. Le leader mondial du pneumatique, avec 28 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2022, 133 000 collaborateurs dans le monde, vient d'ouvrir à Clermont-Ferrand, en janvier 2022, un nouveau bâtiment de 2 500 mètres carrés, dédié à l'orientation professionnelle et au développement continu des compétences. C’est La Manufacture des Talents, qui s’appuie sur une approche inédite et novatrice des enjeux de formation. « A l'échelle de 133 000 personnes, on a industrialisé le process, c'est à-dire qu'on a 30 ingénieurs pédagogiques. 10 en France, 13 en Inde, 4 aux US et 3 au Mexique. Leur métier, c'est de produire du contenu, des formations sous quelque forme, que ce soit digitale, présentielle, des jeux de plateau, … » détaille Bertrand Pigeat.
Mais comment parvenir à être « vertueux » dans l’univers si décrié de la formation, en particulier en France ? Pour ce faire, le responsable déploie un système construit sur 3 engagements : « je vous avoue que c'est un challenge parce que la formation, c'est hyper atomisé, en particulier en France, avec beaucoup de petits acteurs de qualité variable. Donc, c'est un vrai défi que de choisir les bons prestataires. C'est ce qu'on essaye de faire systématiquement, c'est notre volet Excellence. Pour le volet Innovation, nous nous attachons à introduire les dernières techniques pédagogiques, les tout derniers outils à notre disposition. Et puis, pour le volet Inclusion, nous faisons en sorte que chaque nouvelle formation conçue soit accessible au plus grand nombre, prenant en compte toutes les diversités qui composent le groupe.»
L'originalité du propos, c'est justement de réussir à s'adresser à 133 000 personnes, sans exclure. « Depuis le COMEX du groupe Michelin, qui passe entre nos mains en formation tous les ans et qui n'échappe donc pas à nos prestations, en passant évidemment par le management intermédiaire, par les gens qui travaillent dans nos usines sur le terrain, mais aussi les pilotes d'avion, et les juristes, etc... Mais aussi les gens qui travaillent dans une plantation de 90 000 hectares en Indonésie, des “saigneurs” d'hévéa, qui travaillent dans un environnement où il n'y a pas de 5G, ni de Wi-Fi, ni d'ordinateur ! ». Une prise en compte virtuose de la diversité, élément clé de la richesse de l’entreprise, par l’offre de formation.